Un an après sa démission : Philippe Germond met les points sur les “I”

lundi 12 octobre 2015

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Dans quelques semaines, les élections professionnelles au Trot comme au Galop vont désigner les futurs dirigeants de l'Institution. Ces élections sont très attendues tant la situation des courses nécessite des réformes profondes.

Philippe Germond largeL

Paris Turf

Philippe Germond

Et pourtant, si la campagne a démarré en coulisses, on attend toujours que les courageux candidats s'estimant capables de relever ces défis se déclarent. C'est dans ce contexte que Philippe Germond, l'ancien PDG du PMU, lance en exclusivité dans “Paris-Turf” un pavé dans la mare. L'homme, plus que tout, cible surtout plusieurs thèmes susceptibles d'animer la campagne à venir, tels le statut du PMU et la gouvernance de l'Institution hippique. Autant de sujets sur lesquels les uns et les autres devront bien se prononcer. “Paris-Turf” jouera pleinement son rôle pendant cette campagne en analysant les enjeux, en donnant la parole aux différents protagonistes et en comparant les programmes des candidats avec ses 85 propositions pour relancer les courses.

Dans une interview accordée à “Paris-Turf” en mai 2014, vous indiquiez votre souhait d'être à la tête du PMU en 2020 pour suivre le plan que vous aviez fixé avec vos équipes. Cinq mois plus tard, vous avez démissionné. Pourquoi un tel revirement ?
Le projet d'avenir présenté par Europcar m'a captivé, car c'est le numéro un du marché européen de la location de véhicules, une entreprise en profonde transformation depuis 2012 sur un marché de la mobilité porteur. Simultanément, j'ai éprouvé une certaine frustration au PMU en étant bloqué sur des développements que je souhaitais impulser et qui pouvaient devenir importants pour son avenir. Juste un exemple. En 2012, nous avions présenté des innovations, dont les duels de jockeys qui s'appropriaient les codes des paris sportifs, et avions eu un veto absolu du Trot et du Galop. Il paraît que trois ans plus tard, le Trot y est favorable. Dans les courses, tout est difficile et long. Or le monde va vite. Que dire du tracking system sur hippodrome, pour lequel la France est très en retard sur les autres pays.
 

Le PDG du PMU manque donc de marges de manœuvre pour diriger l'entreprise comme il le souhaite…
Le PMU est en face de ses clients tous les jours et les connaît parfaitement. Pourquoi ne pas lui faire simplement confiance ? Combien de fois ai-je entendu cette phrase : “La France c'est différent.” J'ai peur qu'à force de craindre l'innovation, la différence française ne soit le déclin alors que d'autres pays (Hong Kong, États-Unis, Royaume-Uni ou Australie) ont su, en innovant, connaître un rebond des courses et des paris hippiques. En 2009, les sociétés mères, et avant tout le Trot, étaient vent debout contre les paris sportifs et le poker. Heureusement que les équipes du PMU avaient commencé à développer discrètement ces deux projets afin d'être prêts au rendez-vous de l'ouverture. Si le PMU ne s'était pas lancé dans cette diversification, cela aurait été une bérézina.
J'en profite pour signaler que l'État a été exemplaire dans son rôle de tutelle et de soutien des développements du PMU. Le contrôleur d'État, par son exigence, sa profonde compréhension de la filière hippique et ses analyses détaillées ainsi que les administrateurs représentant la tutelle ont toujours été dans le camp de l'innovation et de la transformation.
 

Regrettez-vous d'être parti du PMU ?
Je ne regrette rien. Ma mission chez Europcar me passionne. Regardez le bilan du premier semestre 2015 : de très bons résultats financiers, une introduction en bourse réussie, des développements comme le “car sharing”, une position de numéro un renforcée... En un an, nous avons réalisé trois acquisitions. La nouvelle structure financière du groupe après la mise en bourse nous permet de réaliser nos ambitions. Pour le PMU, je suis très heureux que Xavier Hürstel ait pris ma suite. J'ai laissé une maison au carré et une entreprise en ordre de marche avec un plan stratégique, PMU 2020, précis.
Certains ont avancé l'argument que l'argent était votre moteur et que voyant l'activité péricliter, vous avez en quelque sorte déserté le poste qui devenait moins intéressant financièrement parlant…
Cette accusation est blessante ! Je suis resté aussi longtemps au PMU car j'étais passionné par le projet et j'avais le sentiment de servir une filière de passionnés. J'y avais trouvé une équipe de management qui a adhéré à une ambition commune : faire progresser le PMU et transformer le risque de la perte du monopole en opportunité. Rappelez-vous la vision apocalyptique développée par certains en 2009. En 2009, le retour à la filière a été de 731 millions d'euros ; en 2011 il était passé à 876 ; et en 2012, 2013 et 2014, il s'est situé entre 850 et 860 millions d'euros. Entre la fin de la décennie 2000 et les premières années de la décennie 2010, la filière a perçu près de 150 millions d'euros de plus par an. Alors oui nous avons augmenté le nombre de courses. Mais moins que durant la période 2005 à 2009. La France propose moins de courses que l'Angleterre. Et il fallait faire face à la concurrence des paris sportifs en très grand nombre. Par ailleurs, il fallait compenser la baisse régulière du nombre de partants, impactant les enjeux comme le savent très bien les parieurs. Je dois souligner que sur ce point le Trot a su réagir très positivement.
 

Qu'avez-vous éprouvé lorsque vous avez lu le communiqué de presse envoyé par les sociétés mères suite à votre démission ?
Un monument d'inélégance…
 

Avez-vous gardé des contacts dans la filière ?
Bien sûr. J'ai découvert dans la filière hippique des gens attachants, talentueux, courageux et passionnés. Certains sont devenus des amis. Leur futur doit passer par des réformes profondes à commencer par la gouvernance du système.
Je pense qu'il faut revoir profondément la gouvernance des sociétés mères et la relation entre le PMU et ses “actionnaires”. Sous prétexte que ce sont des associations à but non lucratif, elles ne sont pas gérées comme des entreprises alors qu'elles sont responsables de dizaines de milliers d'emplois et gèrent chacune plus de 400 millions d'euros. Le système est aujourd'hui archaïque. Un exemple : la Fédération ne réunit son Assemblée Générale qu'une fois tous les trois ans. Il faut à la tête des sociétés mères des hommes qui osent, innovent, capables de bâtir une stratégie non pas basée sur le passé mais sur un monde qui évolue vite. Des hommes aptes à orchestrer une vision, de définir des objectifs et de s'engager vis-à-vis de leurs mandants, la filière. Il y en a eu par le passé. Autre question, celle du statut de GIE du PMU. Le PMU est le numéro un européen. Il aurait pu être un catalyseur européen, mais il n'a ni réserves, ni actions. Cela l'a conduit à louper de vraies opportunités et il s'est trouvé condamné à regarder passer les trains. Le statut de GIE devient contre-productif. Dans une entreprise normale, lorsque vous générez un résultat net, vous versez une partie en dividendes et mettez le reste en réserves pour investir dans le futur. Un GIE ne peut pas s'endetter. Le PMU fait donc une course en sac en face d'acteurs puissants. Il n'a pas bénéficié de la forte augmentation de son résultat net. La structure de GIE n'incite pas à la sur-performance, car le PMU est sûr de ne jamais retrouver le fruit de ses efforts pour investir à moyen et long terme. Le PMU devrait être une SA, comme tous ses concurrents, c'est dans l'intérêt de la filière et de son financement.
J'y suis favorable. Les stades de foot et de rugby se transforment avec de vraies réflexions sur le parcours client et l'utilisation des nouvelles technologies. Les hippodromes anglais, de Hong Kong ou de Santa Anita l'ont fait aussi. Il nous faut un vaisseau amiral, mais il ne faut pas tout miser sur Paris. Une dizaine d'hippodromes revus et modernisés sont indispensables en province. C'est la stratégie de conquête globale du public qui compte avec un travail de segmentation de clientèle et l'usage des nouvelles technologies. J'ai un seul regret sur le projet de Longchamp : l'occasion loupée de créer l'événement avec un hippodrome écologique.

 

Les enjeux hippiques continuent à baisser, pensez-vous que cette hémorragie va cesser avec le Plan PMU 2020 ?
Malgré tous ses efforts et le déploiement de PMU 2020, l'opérateur de paris ne peut pas tout régler seul. Il est en bout de chaîne. Ce qui compte c'est le “produit course”. Il doit séduire à nouveau les Français, comme le rugby qui est redevenu à la mode. C'est faisable, comme en témoigne le succès de “l'Arc” ce week-end. Il est important d'avoir des hippodromes où chaque groupe sociologique va se sentir bien. Hong Kong a montré l'exemple. L'hippodrome s'est adapté à tous les modes de vie en différentes zones. Les étudiants vont à Happy Valley et les cravates sont tombées, y compris dans certains salons. Les courses doivent s'adapter aux modes de vie qui ont évolué très vite.

 

Lorsque vous regardez dans le rétroviseur, de quoi êtes-vous le plus fier ?
Je suis fier tout d'abord de l'équipe que j'ai animée et qui a su innover. Je sais qu'ils continuent dans cette voie autour de Xavier Hürstel. La diversification dans les paris sportifs et le poker a été un succès commercial, d'image et aussi financier. Nous avons fortement accéléré l'international au service des courses françaises. Et oui, je crois à la Chine dans le futur comme je croyais au Brésil qui vient d'être annoncé. Je suis fier d'avoir assuré, en cinq ans et demi au PMU, une transition qui aurait pu être catastrophique avec la perte du monopole et qui a constitué un formidable ballon d'oxygène financier à la disposition des sociétés mères. La base est là. Seules des réformes en profondeur de la filière transformeront l'essai et assureront un futur à des socio-professionnels et des parieurs qui le méritent.

Retrouvez toute l'actualité des courses sur Paris-Turf.com

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